第章 股权结构

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这会儿倒不是尹荣想出风头或者跟方晟较劲，而是改制方案从头到尾就是他主导，沈煜能完全没参与，顶多知道个大概。

——担任固建重工总经理十多年期间，沈煜能一直是这个风格，甩手掌柜模式下倒培养出一批精明强干、独挡一面的集团高管，从常务副申长郁磊到市长张荦健都是这样快速成长起来的，至今与沈煜能保持良好的私交。

“各位领导，”尹荣不看材料直接自信地侃侃而谈，“固建重工企业制度改革的目标，是将企业改造成为适应市场经济环境的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科粽子的法人实体和市场主体。它不仅是企业管理模式的改变，也是一项政策性强、操作难度大的系统工程。涉及企业性质改变、企业法人变更、企业资产重组等等，还涉及到企业职工下岗、买断等问题，与职工个人利益息息相关。从集团高管层面讲，我们决心抓住发展机遇坚定不移推进内部改革，彻底调整原来集团体制，实现高层管理机构与内部工作运行机构重组初步成立决策中心、利润中心和成本中心……”

这样滔滔不绝说下去到天亮也开不完，方晟打断道：“请尹荣同志介绍一下集团目前基本架构。”

尹荣道：“按职能集团分为六大系统，分别是直属系统、经营财务系统、技术系统、生产基建系统、行政生活系统、政工系统，前五个系统属于事务系统归总经理领导，政工系统归集团党委领导，布局繁冗职责不明。例如行政生活系统包括行政事务部、行政保卫部、行政后勤部、行政办公室，下辖劳动工资处、教育处、技工学校、医院、招待所、膳食处、商贸服务公司、综合利用处等等……”

“可想而知每个系统都会设行政办、综合处、保卫处等，架构就重叠在这里，”方晟再度截断，“后期打算怎么改？”

尹荣很有种“听我说完好不好”的恼怒，但方晟一语中的，又好像没继续说下去的道理，不满地干咳数声道：“集团打算参照国际先进管理模式，突出生产组织与职能部门相结合，在组织架构上采取经营责任承包方式的大事业部制，均独立核算自负盈亏经过一段时间过渡形成完全的利润中心……”

“通俗点说就是把赚钱的部门与不赚钱的部门进行剥离，生产与研发分开，经营与后勤、社会职能分开，形成相对封闭、独立的生产经营实体，对吧？”方晟总结道。

“咳咳咳……是……”

尹荣不情不愿道，虽很气愤对方频频打断自己，但人家总说在点子上又无计可施。

方晟道：“从组织架构重建来看集团是下决心自我革新自我改造，我很赞赏沈总为首的集团高管的勇气，那么目前改制最大的难点是什么？”

“最大的争议在于股权结构，即改制后固建重工姓什么的问题，”尹荣道，“我们先后公布了几套方案供讨论，包括‘全员持股’、‘高管层持股’、‘国资委持股’等，但都存在这样那样的弊端，而不解决干部职工的疑惑和不安就不能轻易推行，所以……下面我介绍一下几种方案的具体内容……”

方晟摆摆手：“没必要说得太细，无非就是哪一方真正取得控股权嘛。把国有股全部转让给内部职工，相当于内部职工持股的公司收购国有资产，中小规模企业可以采取这种比较成熟的改制方案，但大企业特别固建重工这种企业不行，全员持股的结果是形成新的大锅饭，还不如不改；高管层持股同样不适用于固建重工，首先在座高管拿不出这么多钱，绕到最后往往走上被外界诟病的以企业抵押贷款收购企业的怪现象；国资委持股更不可行，改制改制就是把企业推向市场，如果还在国资委怀抱里呵护着算什么改革？改制不是换块牌子，必须是彻底的、全面的、改头换面的革新！”

这番话一说包括尹荣在内都心悦诚服，这位***书计不是盖的，他真懂改制，真了解股权结构等方面的理论和操作，难怪每个问题只听一小截就打住，他不是炫耀和张狂，而是节省大家的时间。

尹荣主动跳到下一个话题：“股权结构难点的另一个方面是操作举步维艰，不管全员持股还是高管层持股想一步到步实施改制都不可能，必须分步进行，而每个环节在实际运作中都存在较大的困难。比如说改制涉及到集团旗下的上市公司渚固重型机械，集团改制就意味着渚固重型机械国有股权性质发生变化，必须到京都国资委审批；同时上市公司大股东性质变化又牵扯到要约收购问题，必须证监会批准等等。不可能多管齐下，可每个环节都将消耗大量人力物力，以至于很多人悲观地认为改制没完成，集团恐怕都……”

“集团要相信方书计为首的改制领导小组，有信心有决心打好这场硬仗。”沈煜能说了句不是废话的废话。

方晟沉吟片刻，道：“股权结构是框架，立不起来将一事无成。十多年来我主导参与过各类国企的改制，从镇属工厂到省属企业都有，但固建重工这样的规模、体量还是头一回碰到，简直堪与央企抗衡。俗话说船小好掉头，固建重工是条航母，一旦确立方向就不可能轻易改变，越是这样咱们越要谨慎，把根基打扎实了才能顺利推进。我看……咱们要稳一点，尽量两周内定下股权结构基调吧！”